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Oder: Welche Kriegstaktiken führen zum Sieg mit kleinen Verlusten?

Jeder Top-Manager steht unter dem Diktat des Wachstums. Jahr für Jahr erwartet man von einer guten Marke mehr Umsatz bei möglichst steigenden Erträgen.

Die zur Zeit beliebteste Wachstumsstrategie ist die Markenausweitung, um mit der eigenen bekannten und respektierten Marke in neue Segmente vorzudringen.

Aber das birgt nicht nur Chancen, sondern oft auch erhebliche Risiken, die meist erst verspätet zur Wirkung kommen. Häufig dominieren folgende Begründungen für die Dachmarkenstrategie: (1) Das Segment bietet höhere Margen. Das Segment wächst noch. Vereinfacht ausgedrückt: Die Kirschen in Nachbars Garten sind viel größer und roter als in unserem. (2) Anwendung des Marketinglehrbuchwissens: "Mehr ist besser". Mehr Produkte bedeuten automatisch mehr Umsatz. Jedoch: "Mehr" kann auch eine Falle sein.

Unternehmen, die so vorgehen, haben eines vergessen, an das sie später erinnert werden: Die Wettbewerber in diesem Segment.

Denn: Wenn man gewinnen will, muss man jemanden zwangsläufig verdrängen, nicht nur aus dem Regal, sondern auch aus den Köpfen der Kunden, wo letztendlich die Kaufentscheidung fällt.

In fast jedem Segment gibt es bereits Wettbewerber, die nur ungern ihre Marktanteile hergeben. Was sollte man tun, um zu wachsen, ohne die Wettbewerbskraft der eigenen Marke zu schwächen? Das Wichtigste: Die eigenen Möglichkeiten erkennen. Dann: Mit der richtigen Positionierungs- und Markenstrategie in den Kampf ziehen.

Den Gegner bestens kennen

Unsere Erfahrungen aus den Strategieprojekten hat eines gezeigt: Die Markenstrategie wird vor allem und zuerst von der relativen Wettbewerbsposition in den Köpfen der Kunden diktiert. Es ist nicht nur wichtig, dass man die eigene Position kennt. Es ist überlebenswichtig, dass man die Konkurrenzposition kennt.

"Mapping the Mind" heißt darstellen, wo welche Marke mit welcher Bedeutung und Priorität steht - und zwar im Kopf des Kunden. Dann erkennt man die Minenfelder. Erst dann sollte die Strategie und die Angriffstaktik ausgearbeitet werden.

Unternehmen, die andersrum vorgehen, sprich die Strategie auf Basis der Marke entwickeln und die Wettbewerbssituation untergewichten, reduzieren ihre Chancen.

Bei Milka dürfte diese Denkweise vorgelegen haben: Man glaubte an die "Kraft der Marke" und an "Mehr ist besser". Eine Erweiterung nach der anderen wurde siegesbewusst durchgeführt. In kurzer Zeit kämpfte man in verschiedenen Segmenten gegen starke Gegner (Marktführer), die - wie in jeder Schlacht üblich - mit voller Wucht reagierten. (Auch Hitler errang am Anfang sehr viele Siege). Dieser Mehrfrontenkrieg hat seine Spuren im Regal und im Headquarter hinterlassen. Diese Verluste waren nicht notwendig.

Von Militärstrategen lernen

Das Wachstumsdiktat führt bei bestimmten Strategien zum "Krieg". Einer will zu Lasten des anderen siegen. Bei diesem Brand Warfare kann man vom Denken der Militärstrategen profitieren. Übertragen auf den Kampf in der Wirtschaft gibt es 4 Normstrategien.

Für Angreifer stehen die offensive, flankierende oder Guerilla-Markenstrategie zur Verfügung. Nur für echte Marktführer gilt die Defensivstrategie. Bei der Wachstumsstrategie "Ausdehnung der Marke in andere Länder" wird mancher Marktführer in seinem Heimatmarkt eine defensive Strategie wählen, während dieselbe Marke im Ausland aufgrund der schwachen Position vielleicht eine Flankenstrategie anwenden sollte. Dies erfordert vom TOP-Management extreme Objektivität und Flexibilität. Auch die Frage, ob Dachmarke immer das richtige Instrument ist, wird hierdurch beantwortet.

Der Marktführer muss sich verteidigen!

Nur der, der in den Köpfen der Kunden als Marktführer gesehen wird, sollte auf eine Defensivstrategie setzen. Denn nur dieser hat wirklich etwas zu verlieren. Aus dieser Normstrategie ergeben sich Prinzipien, von denen wir einige vorstellen:

(1) Ausbau des Marktes

Er sollte vor allem und zuerst seinen Markt ausbauen. Er profitiert am meisten davon. So sollte Coca Cola für mehr Cola werben, denn wenn der Markt wächst, profitiert der Marktführer am meisten davon. (Wenn Pepsi für mehr Cola-Genuss werben würde, würde sich vor allem Coke freuen.)

Oder betrachten wir Clausthaler! Clausthaler wurde mit einer perfekten Flankenstrategie Marktführer bei alkoholfreiem Bier. Heute müsste Clausthaler auf eine defensive Markenstrategie umstellen, um den Markt für alkoholfreies Bier wichtiger zu machen. "Genuss braucht keinen Alkohol" würde dieses Konzept auf den Punkt bringen. Clausthaler kann nur gewinnen, wenn Biertrinker auf alkoholfreies Bier wechseln. Nicht-Biertrinker mögen gar kein Bier, egal ob mit oder ohne Alkohol.

Oder Hewlett- Packard (FAZ vom 22.4.2000), die trotz bzw. wegen des Internets keine Angst vor dem papierlosen Büro haben und deshalb bei Druckern einen großen Wachstumsmarkt sehen. Man will die Applikationen fördern, mittels derer man durch das Internet erst beim Empfänger auf das Druckersymbol drücken muss: Beispielsweise Ausdruck von Eintrittskarten, Kontoauszüge, Bedienungsanleitungen, individuell zusammengestellte Zeitungen oder Zeitschriften etc.

Solange der Marktführer aktiv den Markt bearbeitet, um so schwieriger wird es für Angreifer!

(2) Sich selbst attackieren

Das ist die größte Herausforderung für den Marktführer! Der beste Weg, die starke Position zu halten, ist, sich selbst durch neue Produkte bzw. durch Innovationen zu attackieren. Dadurch haben die Wettbewerber keine Chance, den Marktführer anzugreifen. Er ist immer einen Schritt voraus.

Zudem gilt die Indianerweisheit: Ein stehendes Ziel ist leichter zu treffen als ein bewegliches.

Im Technologiesektor kann die Nichtbeachtung dieser Strategie zum Untergang führen. Intel: Die nächste Prozessorgeneration kommt immer von Intel. Aufgrund der Stärke des Unternehmens hat man es auch geschafft, den Entwicklungszyklus zu verkürzen. Den Wettbewerbern bleibt kaum Luft zum Atmen, so dass Intels dominierende Position kaum gefährdet ist.

Nur bei der Nr. 1 führt das "Mehr-Prinzip" auch zum Erfolg!

Was bedeutet dieses Prinzip bei Produkten, die sich kaum ändern (Odol Mundwasser, Marlboro, Maggi Würze)? Hier gilt es, den Moment zu erfassen, in dem sich der Markt weiter ausdifferenziert und neue Subsegmente entstehen. Da man diesen nicht unbedingt ansieht, dass sie einmal bedeutend werden können, besteht die Gefahr der Falscheinschätzung. Der Marktführer glaubt häufig, es sei eine unbedeutende Nische.

Umsetzung dieses Prinzips bei Markenklassikern heißt deshalb: Ausdifferenzierung selbst initiieren.

Beispiel Unilever: Im Segment Margarine ist man der Initiator, der die Ausdifferenzierung aktiv vornimmt (und nicht reagiert!). Jedes neue Segment wird mit einer Marke bzw. Dachmarke belegt: Du Darfst, Becel, Lätta etc. Diese neuen Produkte unter der alten Marke Rama zu vermarkten, wäre die Alternative gewesen. Diese Denkweise dominiert jedoch in vielen Unternehmen.

Blendax (vor dem Kauf durch Procter & Gamble): Die großen Segmente im Bereich Zahnpasta wurden von Blendax etabliert und mit Monomarken dominiert: Blend-a-med = Parodontose, Anti-Belag = Karies, Blendi = Kinder, Blendax Universal = Billig-Marke. Marktanteil: Vor 10 Jahren über 50 %! Das war unter anderem der Grund, warum Blendax von P&G gekauft wurde. Unter deren Management hat man den Zahncremekrieg und damit die Marktführerschaft an Lingner & Fischer (heute GlaxosmithKline bzw. an Odol Med 3) verloren.

(3) Blockade von Attacken

Angreifer können von oben, von unten oder von der Seite kommen. Marktführer sollten deshalb Experten in den möglichen Blockade-Taktiken sein - natürlich nur solche, die rechtlich erlaubt sind. Die rechtlich Unbedenklichste ist die Anwendung des zweiten Prinzips.

Defensivstrategen sind deshalb nicht passiv. Die Defensivstrategie erfordert Aktivitäten. Jedoch die richtigen.

Was Angreifer tun sollten

In diesem BRAND-IN-FORM haben wir vor allem die Defensive als Chance für den Marktführer dargestellt. Nicht-Marktführer müssen je nach Position und Ressourcen eine andere Strategie wählen.

Was wir nicht empfehlen, ist den Marktführer und seine Vorgehensweise für gut zu befinden und zu kopieren, sondern auf eine klare Attacke setzen. Dies setzt voraus, dass man die Frage beantworten kann: Who is my enemy? Diese Frage ist für Deutsche sehr ungewöhnlich. Die Antwort lautet: "Wir haben keine Feinde". Und wenn man keine Feinde hat, dann hat man ja nichts zu fürchten (??).

Die Offensivstrategie gilt nur für die Nr. 2 oder 3, die den Marktführer vom Thron stürzen wollen. Hier ist das wichtigste Prinzip "Suche die Schwäche in der Stärke". Nur damit hat ein Frontalangriff Erfolg. Nicht: Suche die Schwäche deines Gegners und attackiere ihn dort!

Bei Markenweiterungen in ein neues Segment ist man jedoch nie die Nr. 2. Hier ist man ein Nobody. Wenn man das Terrain analysiert hat, weiß man, ob man die Flanken- oder Guerilla- Strategie anwenden muss.

Milka hätte im Riegelsegment eine Flankenstrategie wählen und sich auf ein Segment konzentrieren müssen, das Mars nicht fokussiert ansprechen kann: Weibliche Verwender. Ein dünnerer Riegel als die zarteste Versuchung, welche Frau kann hier schon nein sagen. Milka hätte folglich eine Zielgruppe opfern müssen. Man tat es nicht, weil man alle Verwender wollte. Das Ergebnis sind rückläufige Marktanteile (derzeit ca. 5 %). Weniger ist häufig mehr .

Guerilla-Unternehmen dagegen suchen sich einen kleinen Teich, in dem sie der große Hecht sein können. Plakative Beispiele sind Porsche oder Rolls Royce. Beide Marken konzentrieren sich auf Segmente, die für VW, Opel, oder Ford völlig uninteressant sind bzw. früher waren. Diese Strategie ist auch im Konsumgüterbereich anwendbar.

Unser Angebot

Mehr über die Brand -Warfare-Strategien für Angreifer können wir Ihnen gerne in unserem neuen Interaktiven - Inhouse - Workshop vorstellen. Zum Kennen- lernen bieten wir Ihnen unseren Vortrag an:

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